Global logistik: Lego-koncernen lever med store udsving i afsætningen – det stiller særlige krav til logistikken.

Lego-koncernens vicedirektør for ’Global Distribution Logistics’, Egil Møller Nielsen, gav et interessant indblik i den store legetøjsproducents logistik på den konference, som Council of Supply Chain Management Professionals holdt på CBS.

- Markedet for vores produkter er meget flygtigt med store udsving i afsætningen. Alene det forhold, at en betydelig andel af vores salg ligger i december, gør at vi ikke kan give noget præcist gæt på, hvad omsætningen for hele 2009 bliver. Det påvirker naturligvis hele vores operation, forsyningkæde og samlede forretningsmodel, der skal være i stand til at tilpasse sig disse udsving løbende. Vores produktions- og distributionskapacitet skal kunne følge udsving på op til 20 procent årligt. Vel og mærke samtidig med, at vi bevarer profitabiliteten, fortæller Egil Møller Nielsen.

Han erkendte, at Lego’s operation ikke nødvendigvis var genanvendelig i andre virksomheder, men påpegede, en adræt og fleksibel organisation også er bedre til at tilpasse sig store udsving i afsætningen, som de fleste har oplevet i forbindelse med finanskrisen.

Legos logistikafdeling blev i forbindelse med reorganiseringen af den dengang kriseramte koncern i 2004 bedt op at reducere omkostningerne med 20 procent. Organisationen skulle gøres mere smidig og tilpasningsdygtig, men det skulle ske ud fra kundernes behov og ønsker.

Midlet blev en sammensmeltning og konsolidering af en lang række processer.

- Det er ikke sikkert vi i dag når målet om 20 procent lavere omkostninger, men det er over 10 procent og så har vi opbygget en meget fleksibel og tilpasningsdygtig organisation af logistikken og forsyningskæden. Det fungerer faktisk ret godt, siger Egil Møller Nielsen.

I 2008 var rationaliseringerne af logistikorganisation så langt, at ledelsen i Legos logistikafdeling fik luft til at se længere fremad.

- Når man har gennemført en turn around, så er det nødvendigt at se fremad, hvis man skal bevare det moment og den energi, som organisationen har opbygget. Da vi havde nået vores mål i 2008 nedsatte jeg en gruppe af vores ansatte, der fik til opgave at skue ind i fremtiden. Vi tog udgangspunkt i topledelsens forventninger til koncernens udvikling 5-8 år frem i tiden – nemlig at Lego vil fortsætte med at vokse, men samtidig vil båder priser og omkostninger være under pres. Hvis vi skal bidrage til at sikre koncernens profitabilitet, så skal vi reducere omkostningerne yderligere, fortæller Egil Møller Nielsen.

Arbejdsgruppen er langt fra færdig med at skue ind i krystalkuglen. Men der tegner sig allerede en række fokusområder.

Et af dem er behovet for øget standardisering af processerne i den globale forsyningskæde.

- Målet er, at vi skal gøre tingene på nøjagtig samme måde over hele kloden. Den eneste forskel, der må være tilbage, er den sproglige barriere, der naturligvis er en realitet, når man arbejder i en global organisation, siger Egil Møller Nielsen.

Han understreger, at det er vigtigt, at man tager sig rigtigt god tid til i en sådan fremadskuende proces.

- Når man forsøger, at se så langt frem, så er det nødvendigt, at man starter med at erkende, at man ved meget lidt. Derfor skal man først og fremmest bruge tid til at skabe overblik og indsigt, i stedet for at fokusere på løsninger, som man normalt gør.

En af de opgaver, som arbejdsgruppen er startet med er en kortlægning af hele værdikæden i organisationen.

En række workshops har sat fokus på den nuværende tilstand og hvordan det forventes at se ud i 2015, kunde- og detailsegmentet og de særlige forhold omkring den stærkt sæsonbetingede afsætning, og logistik-organisationens rolle og udfordringer.

Når det gælder logistik-organisationens kapacitet og færdigheder, så har man valgt at hente inspiration fra andre store industrigiganter som Apple og Philips.

Egil Møller Nielsen kom dog også med eksempler, på mere konkret og praktisk effektivisering af logistikken. Det er lykkedes logistik organisationen i den globale legetøjskoncern, at overtale ledelsen til at tilpasse æskerne med legoklodser til palle-størrelse.

- Det betød, at vi gik fra at udnytte pallernes kapacitet fra 70 til 95 procent. Men det var ikke populært i marketingsafdelingen, indrømmede Egil Møller Nielsen.