På rette vej: Fejl fra sammenlægningsprocessen med Frans Maas skal ikke gentages. Dansk koncerns position er styrket.

- Vi har i mange år været rederiets største kunde. Deres rutenet i Nordsøen og Østersøen er af enorm betydning for vores logistikløsninger. Nu kan vi styre vores fragtstrømme bedre og samtidig hjælpe DFDS med at udnytte deres kapacitet på fragt- og passagerruterne. Men vi bliver ikke redere.

- Vi opnår et af de mål, som vi har forfulgt i lang tid, nemlig at vokse til det dobbelte inden for luft- og skibsfragt.

Især i Sydeuropa er vi nu væsentlig stærkere, især i Frankrig og Spanien. I Frankrig bliver vi fordoblet og i Rusland, hvor DSV tidligere har haft det svært, har vi nu også en bedre udgangsposition. Også i Tyskland er vi væsentlig stærkere.

- Der er væsentlig mere velsmagende medicin end der er bitre piller.

ABX er et godt foretagende – ellers havde vi ikke købt det. Sammenlignet med vores sidste store overtagelse, nemlig købet af Frans Maas, hvor der var nogle store sorte huller, er der ikke tilsvarende så alvorlige sager i forbindelse med ABX.

- Måske tog integrationen af Frans Maas længere end man havde forventet – det afhænger af, hvilken synsvinkel man har på sagen. Vi har helt sikkert på nogle områder vist virksomheden Frans Maas for lidt respekt – ikke mindst på det hjemlige marked i Holland – hvilket vanskeliggjorde integrationen.

I forbindelse med ABX må vi vise lidt større ydmyghed, respektere vores nye kolleger og bevare det gode potentiale.

Men vi lægger os også i selen for at gennemføre sammenlægningen hurtigst muligt. Det er vigtigt for markedet, at vores kunder ved, at vi er én enhed.

- Vi har meddelt fondsbørsen, at processen vil tage tre år. Hvis det gik efter os, ville vi gennemføre den meget meget hurtigere.

Men det forhindrer lokale regler og love, som vi holder os til. I USA er processen for eksempel allerede tæt på at være afsluttet. I Tyskland, Frankrig, Italien og Spanien er der dog andre regler. Vi vil tale med medarbejderrepræsentanter, fagforeninger og lokale politikere. Og vi vil sørge for, at alt foregår på en meget åben og gennemsigtig måde.

- Mine luftfragt-managere fortæller mig, at vi efter overtagelsen af ABX ligger et sted mellem 5. og 7. pladsen.

Tag for eksempel den aftale vi lavede med Lufthansa i slutningen af 2008, og som har gjort os til en global partner for luftfartsselskabet. Her bevæger vi os op i en helt anden liga.

DSV opererer inden for tre områder: Vejgodstransport, sø- og luftfragt samt Solutions. I samtlige områder er der synergier, som kan udnyttes, når vi overtager et andet selskab. Først og fremmest får kunden et bedre produkt, fordi vores netværk af egne afdelinger bliver større.

Selvfølgelig er der også en synergieffekt i forhold til omkostninger. I og med at vores volumen bliver større, vægter vi også mere som indkøber.

- Med overtagelsen af ABX har vi hundredvis af afdelinger i hele verden. Det betyder også, at der er steder, hvor vi inden for en radius af 10 til 15 kilometer har både en ABX-afdeling og et DSV-kontor. Som udgangspunkt vil det være sådan, at et af disse kontorer lukkes for at spare på huslejen.

- Det lægger vi overhovedet ikke skjul på. I en situation som denne giver 1 plus 1 ikke 2, men 1-komma-et-eller-andet.

Vi er en koncern med 25.000 ansatte, og der vil altid være et antal medarbejdere, som forlader virksomheden frivilligt – enten fordi de skal på pension eller for at skifte til konkurrenter. Derfor håber vi, at størstedelen af de besparelser vi forventer på personaleområdet, kan klares ved naturlig afgang.

- Vi kommer til at håndtere 900.000 TEU. Det placerer os på en femteplads efter de største speditioner Kühne + Nagel, DHL, Schenker og Panalpina – og foran Hellmann og Geodis.

- Jeg tror, at vi er ret gode til at holde balancen mellem den traditionelle vognmandstankegang og så det forhold, at vi nu er en stor koncern.

Vi vil fortsat vokse såvel organisk som gennem opkøb. I første omgang kommer vi dog til at koncentrere os om integrationen af ABX og den synergi vi får ud af det.

Vi har ved overtagelsen af ABX og andre virksomheder opbygget en gæld på 9 milliarder kroner, og på den baggrund er der ikke lagt op til at vi går efter endnu en stor investering i 2009. Men hvem ved? Hvis det rigtige tilbud kommer, vil vi ikke ødelægge muligheden for os selv.

- For øjeblikket ville det helt sikkert være en bedre strategi, at foretage små akkvisitioner frem for at handle stort. Vores banker har hidtil bakket 100 procent op om os. Men også på dette punkt sker der ændringer – ikke at bankerne ikke længere støtter os, men måske kommer vi i fremtiden til at bruge mere tid og flere kræfter på at forklare banken, hvad vi har gang i.

- Det er noget, vi er meget glade for. Som light-foretagende i forhold til anlægsaktiver behøver vi ikke at finansiere lastbiler – for det er ikke vores. Vi sidder som speditør i midten og er meget fleksible.

- Vi har sagt følgende: Henover de seneste år, er der investeret millioner af euro i Tyskland og det er som ved en hvilken so helst anden investering: Efter et stykke tid vil man gerne se et afkast.

I forbindelse med DSV i Tyskland har det endnu ikke været tilfældet. Det er frustrerende, netop fordi Tyskland for den europæiske speditionsbranche er det vigtigste land overhovedet.

Med overtagelsen af ABX vokser vores forretning i Tyskland til næsten 1 milliard euro. Tyskland er dermed det næststørste marked for DSV efter Danmark.

- Vi har sagt til vores organisation i Tyskland, at vi vil give dem al den hjælp og understøttelse, som de har brug for. Det betyder selvfølgelig også, at vi kontrollerer dem lidt tættere, end vi har gjort tidligere.

Det betyder ikke, at vi har mistet tilliden til ledelsen i DSV Tyskland. Men vi vil styrke Tyskland med hjælp fra centralt hold.

Vi tror, at DSV Tyskland er en virkelig god virksomhed, som vi vil få succes med - jeg ser ingen strukturelle barrierer, der kan forhindre dette. Trods alt får vi i 2008 også et bedre resultat end året før.

Vi er på rette vej – også selv om det ikke går lige så hurtigt, som vi kunne tænke os.

- Vi samarbejder i to netværk – IDS og CargoLine. Vi bliver nødt til at træffe en afgørelse i forhold til, hvilken vej vi vil gå. Det vil vi gøre i samarbejde med deltagerne i de respektive netværk.

Jeg håber på en hurtig afgørelse, for på lang sigt kan vi selvfølgelig kun bevæge os i ét netværk.

På længere sigt kunne det være en mulighed, at operere i vores eget netværk, men det vil tage mange år endnu.

I første omgang er vi i IDS-netværket, som giver os en platform, som vi ellers ikke ville have i Tyskland.

Vi respekterer fuldt ud Kühne + Nagel og vi ved, at de også respekterer os. Det er et slags fornufts-ægteskab - det er ikke kærlighed, men vi har fundet vej, hvordan vi kan samarbejde og på nuværende tidspunkt tror jeg, at begge parter har det godt med det.

- Det er ikke noget vi tænker over til dagligt, men det er klart at vi er blevet et af Danmarks største selskaber, og det er vi da stolte over, når vi ser, hvad vi kom fra for ti år siden. Det kan da være meget sjovt at se diverse statistikker over hvor højt vi ligger, men det er ikke noget, der driver os.

Vi føler os stadig som en dansk virksomhed, men det er vigtigt at sige, at det kun er 15 procent af omsætningen, der kommer fra Danmark. Så det er vigtigt hvad der sker i Danmark – men det er også vigtigt, hvad der sker udenfor landets grænser.

- Jeg synes vi har en række gode organisationer herhjemme, der tegner erhvervet. Men det er klart, at vi også er i dialog med politikere og embedsmænd på en anden måde end vi var tidligere. Så på den måde, kan vi måske nok være med til at sætte dagsorden – for eksempel blev vi taget med på råd omkring modulvogntogene.