Vognmandserhvervet får ofte skyld for at være et lidt tyndhåret erhverv.

I 2003 forlød det i hvert fald, at hver tredje vognmand var 55 år eller derover. Ifølge den normale regnestok skulle de samme vognmænd nu være 59, eller fire år nærmere pensionsalderen, hvilket burde medføre, at overvejelser omkring virksomhedens fremtid godt kunne begynde at presse sig på. Generationsskifteproblematikken banker på, og der er nye beslutninger at træffe.

Men helt generelt, hvordan ser generationsskifteproblematikken i vognmandserhvervet ud lige nu?

Er der mon flere vognmænd, der i dag overlader tøjlerne til et familiemedlem – eller måske en ledende medarbejder, fusionerer med eller sælger til en kollega? Eller fortsætter kun et begrænset antal virksomheder, fordi vognmanden simpelthen lukker ned, og aktiviteterne forsvinder med ham.

Det er svært at sige noget eksakt om udviklingen indenfor overdragelser, salg eller fusioner i forbindelse med generationsskifter i vognmandserhvervet, men branchefolk, der er tæt på vognmændene i hverdagen – og specielt i beslutningssituationer, der involverer taktiske ændringer i virksomheden - kan måske give et interessant fingerpeg.

En af dem er Jens Staugaard Holdt, 55-årig konsulent i DTL Region Syd i Kolding. Han beskæftiger sig med rådgivning af DTL’s medlemsvirksomheder og er en af de medarbejdere, der har god føling med erhvervet og derfor også er god til at sætte ord på, hvordan han ser udviklingen.

DTL undersøgelse

Jens Holdt tager udgangspunkt i en DTL analyse af ældre dato, men den eneste, der eksisterer på området:

- I DTL gennemførte vi for nogle år siden en undersøgelse af generationsskifteproblematikken hos medlemsvirksomhederne. Jeg ved ikke, om resultatet skiller sig ud set i relation til andre erhverv, men jeg tror det.

- Det fremgik i hvert fald, at 36 procent af de adspurgte mente, de havde mulighed for at foretage et generationsskifte til et familiemedlem, - og det tror jeg er et højere tal end normalt for landet. Endvidere anså 11 procent af de medlemsvirksomheder, vi henvendte os til, at de var i stand til at overdrage virksomheden til en ledende medarbejder. Med begge metoder er der tale om generationsskifte, hvor det centrale er, at virksomheden – og dens ansatte – fortsætter aktiviteterne.

Aktiv planlægning?

- Hvor godt forberedt vognmændene så egentligt er til at foretage disse generationsskifter, er en anden sag, fortsætter Jens Holdt.

– Jeg er måske lidt bange for, at erhvervet halter bagefter her, - at den aktive planlægning på generationsskifteområdet – som på så mange andre strategiske områder - let bliver skubbet i baggrunden. For selvom man kan sige, at erhvervet generelt er meget tilpasningsvillige, fordi de gennem deres daglige arbejde er vænnet til at disponere på kort sigt – og også foretrækker at begrænse sig det – så er det mit indtryk, at generationsskiftet kommer bag på en del.

- Det er helt normalt for en vognmand ikke at planlægge langsigtet. Han får for eksempel den ene dag en opgave ind, som han skal køre ugen efter. Når det sker, ville det måske være naturligt, for folk i andre erhverv straks at gå ind og planlægge opgaven i detaljer. Men ikke sådan hos vognmanden, - især ikke, hvis der er tale om en mindre virksomhed (færre end fem biler). Her foregår disponeringen, når ordren skal udføres, for det kunne jo være, at disponeringen skulle have været anderledes, når vi kommer frem til dagen, hvor ordren skal udføres. Mange ting kan have ændret sig undervejs, og det kan man aldrig vide på forhånd.

- Kortsigtet planlægning er branchens natur, lyder det kort og godt fra Jens Holdt.

- Vognmændene ved, at når arbejdet ruller, sker der uventede ting ind i mellem, og derfor opstår der tit den situation, at planerne skal ændres. Fremtidstænkning er således ikke en hyldevare hos vognmændene.

Klarer sig uden

Men ifølge Holdt har vognmandsverdenen altid set sådan ud. - Langsigtet – eller strategisk - planlægning er en disciplin, vognmændene stort set klarer sig uden. Og vel at mærke klarer sig godt uden, fastslår han.

Men det betyder ikke, at der ikke træffes vigtige beslutninger om fremtiden.

- Men sagen er den, at skal der træffes en beslutning, venter man, indtil tiden er kommet, - så handler man. Men til gengæld er man ikke så længe om at træffe afgørelsen. Vognmænd er praktiske folk, - når de vurderer, at det er nu, så sker tingene.

Mange små vognmænd

Den danske transportindustri er speciel på den måde, at der er forholdsvis mange små vognmandsvirksomheder, det vil sige virksomheder med færre end fem lastbiler i forretningen.

Jens Holdt : - I 2006 var der 38.000 vognmandstilladelser, hvoraf de 9.500 var udstedt til virksomheder med færre end fem lastbiler, mens der samme år - ud af i alt 6.000 registrerede transportvirksomheder – var 4.500 virksomheder, der faldt inden for gruppen ”små vognmænd”.

Og samtidig er det sådan, at transportvirksomheder i Danmark i snit har seks kørselstilladelser. Det understreger for mig at se, at der stadig er en underskov af helt små vognmandsvirk-somheder, der jo typisk startede i en mindre by, med en fabrik eller en grusgrav, som de så kørte for på regelmæssig basis.

- Den struktur burde for længst være afgået ved døden, men det er den bare ikke. Den har fundet andre nicher. Jeg synes, det er en beundringsværdig overlevelsesevne, som jeg mener lover godt for fremtiden. Især når vi må konstatere, at erhvervet har været udsat for voldsomme omstruktureringer, lovændringer og problemer de sidste 20-30 år.

Få henvendelser

Jens Holdt og hans kolleger på DTLs regionskontorer rundt om i landet er selvskrevne, når det drejer sig om uvildig rådgivning til vognmandsvirksomheder, også de virksomheder der står overfor et generationsskifte.

- Vi er uddannet til det, og vi hjælper gerne. Vi har god erfaring på vognmandsområdet, og ved også meget om generationsskifteproblematikken. Vi har set mange tilfælde, hvor det er gået godt, men også enkelte, hvor det med den rigtige rådgivning var gået bedre. Faktum er imidlertid, at vi får faktisk ikke mange henvendelser om generationsskifter fra erhvervet.

- Jeg tolker det således, at vognmændene, for hvem det er aktuelt, enten taler med kolleger, eller henvender sig til andre professionelle samarbejdspartnere, som eksempelvis advokat eller revisor og henter hjælp der.

- Hvis ikke der lige er tale om overdragelse til familiemedlem – eller ledende medarbejder – så er der ofte problemer forbundet med at finde en køber – eller fusionspartner – der kan indgå i en eventuel aftale. I den situation hjælper netværket, - forudsat at man har oparbejdet et sådant. Har man det, så er det ofte her igennem, at en køber - eller fusionspartner – vil kunne identificeres.

Færre små virksomheder

De stærke overlevelses-gener til trods mener Jens Holdt alligevel, at antallet af små vognmandsvirksomheder i Danmark vil falde i fremtiden.

– Konsolideringen inden for erhvervet er godt i gang, og det går ud over de små virksomheder. Årsagen skal nok findes i økonomien. Hvis vi siger, at en lastbil typisk har en omsætning på omkring 1,5 millioner kroner om året, så giver det med fire til fem lastbiler en årsomsætning på seks til syv millioner kroner i runde tal. Det anses af mange for at være for lidt – selv for en mindre virksomhed.

- Men deri er jeg nu ikke helt enig. For der er den store fordel – især ved en mindre vognmandsvirksomhed, at du har mulighed for at have et godt overblik over den økonomiske situation, fordi den er præget af ”hurtige handler”. Samtidig er den høje fleksibilitet et aktiv, - og friheden.

Motivationsfaktor

- Det er også motiverende i sig selv at ha’ tilfredse kunder og udføre et godt stykke arbejde. Ganske vist er erhvervet på et tidspunkt kaldt tyndhåret, men set fra min stol er det ikke et problem, der truer fremtiden,

- Men jeg er da ked at, at der er vognmænd, der har betænkeligheder ved at råde familien til at følge trop. Baggrunden for den holdning er de mange nye restriktioner, som det kan være vanskeligt at tage sig i agt for, også selvom man gør sit bedste, siger Jens Holdt med henvisning til den netop indførte klippekortsordning for svinetransporter. Men jeg er også glad for at se, at viljen til at tage over trods alt er tilstede hos den yngre generation. Mange ser tilsyneladende vognmandserhvervet som et fornuftigt levebrød, der samtidig kan tilbyde de nødvendige arbejdsmæssige udfordringer. Og jeg glæder mig over at se så mange virksomheder blive overdraget enten til familiemedlem eller ledende medarbejder, for på den måde sikrer vi fremtiden for de små.

........................................................................

- Generelt kan man sige, at enhver virksomhed – også transportvirksomheder – har en livscyklus, indleder John Ladekarl. - Det er derfor naturligt, at alle virksomhedsejere på et tidspunkt skal tage stilling til, hvordan virksomheden skal føres videre. Om det skal være af familien, af ansatte eller måske af tredjemand ? Eller om den blot skal ophøre?

- Det er et problem både for den enkelte virksomhed og for samfundet, såfremt knowhow og kapital går tabt og dermed ikke overdrages til den næste generation. Det er lige så vigtigt for samfundet at bevare virksomheder, som at oprette nye, fordi det som regel er mange gange nemmere for en ny ejer at overtage en godt indarbejdet virksomhed, end at begynde helt forfra.

- Analyser viser, at blot 25 procent af det meget store antal ejerdrevne virksomheder, der i de kommende år står over for et ledelsesmæssigt og ejermæssigt generationsskifte, vil blive overdraget til yngre familiemedlemmer. 40 procent – altså knap dobbelt så mange – vil blive solgt til fremmede og cirka 10 procent til medarbejdere.

Mindre virksomheder

Virksomhedernes størrelse og omsætning er ikke uden betydning.

- I den helt lille virksomhed er det typisk en enkelt ejer og leder, der er drivkraften, fortsætter John Ladekarl. - Ofte er indtjeningen så lav, at det er vanskeligt at få den næste generation til at overtage virksomheden, og derfor sker det ofte, at disse meget små virksomheder må lukke i forbindelse med ejerens pensionering/bortgang.

- De lidt større har flere ledelsesressourcer, og disse virksomheder vil som regel kunne overdrages/sælges til næste generation. Eller til tredjemand.

Metoden

- Hos Deloitte har vi stor erfaring med generationsskifter og har udarbejdet en særlig metode for området.

- Deloitte-metoden er opdelt i to afdelinger: nemlig de strategiske (”bløde”) overvejelser, eller de ønsker og behov ejeren og dennes familie nærer forventninger om at få opfyldt, og de tekniske (”hårde”) overvejelser, det vil sige de skattemæssige, finansielle samt juridiske områder.

- Deloitte-metoden tager højde for alle eventualiteter i et generationsskifteforløb, der ultimativt skal sikre tre ting, nemlig at ejeren skal kunne gå en fornuftig tilværelse i møde, at den nye ejer skal kunne overskue rammerne for, hvad det er for en virksomhed, der skal drives, at medarbejderne skal føle sikkerhed for deres fremtidige jobsituation og at familien går styrket ud af løsningen.

- Mere detaljeret består den ”bløde” del i en konstatering af den forretningsmæssige status samt overvejelser omkring de ledelsesmæssige og familiemæssige forhold, fortsætter John Ladekarl, - hvorimod emner som værdiansættelse, finansiering, strukturelle overvejelser, drøftelse af projektplan, gennemførelse og opfølgning samt arbejdsplan/checkliste indgår i den ”hårde”.

Kompliceret lovgivning

- Til trods for generationsskifters store indflydelse på samfundet som sådan og på virksomhedsejernes fremtid, har vore lovgivere gjort området særdeles kompliceret.

Løsning af generationsskifteprojekter involverer således både den civilretlige, skatteretlige og selskabsretlige lovgivning. Og da lovgiverne samtidig ændrer de skattemæssige regler løbende, er lovgivningsområdet i konstant forandring.

Men der sker dog forbedringer hen ad vejen.

- En særlig regelændring med indflydelse på generationsskifteområdet kom i 2002, da det blev muligt, at nære medarbejdere, der overtog en virksomhed, kunne benytte successionsprincippet, det vil sige helt eller delvis kunne udsætte den skat, der normalt udløses ved generationsskiftet, til næste generation. Det havde før kun været tilladt for medlemmer af den nærmeste familie.

- Endvidere kan nyligt vedtagne skatteregler vedrørende omstruktureringer fremover lette generationsskifter en smule.

Langvarig proces

- Der findes mange løsninger på generationsskifteproblematikken, men generelt må det slås fast, at en løsning altid skal skræddersys til den konkrete situation, så der er den bedst mulige overgang af virksomheden, så sælgers ønsker tilgodeses og køber sikres rammer, der gør det muligt at føre virksomheden videre på forsvarlig vis.

- Selve processen med et vel gennemført generationsskifte er langvarig, fortsætter John Ladekarl. – Der er mange faktorer involveret, så erkendelsen af at skulle gennemføre et generationsskifteprojekt fem til ti år, før man som virksomhedsejer agter at slippe tøjlerne, er vanskeligt for de fleste.

- Ikke desto mindre er rettidig planlægning det bedste råd jeg som professionel rådgiver kan give den virksomhedsejer, der ønsker et optimalt generationsskifteforløb, - ikke mindst i lyset af, at der i fremtiden formentligt vil være færre købere end sælgere, lyder til afslutningsvis fra John Ladekarl.